国资简报第四期(2018)

湖南省人民政府国有资产监督管理委员会 www.hngzw.gov.cn 时间:2018年05月31 【字体:

国 资 简 报

 

2018年第4期

 

湖南省国资委   2018年5月11日

  

 

  编者按:湖南国资公司自组建以来,牢牢把握“服务国资国企改革,成为国有资产整合者、国企改革推动者、国有资本经营者”的战略定位,积极统筹内部资源,有序推动重组整合,企业经营质效明显提升。2017年,企业实现整体扭亏为盈,今年一季度,实现利润总额1500万元,同比增长217%。现将其主要经验做法予以刊发,供学习借鉴。  

  

   

  湖南国资公司推进内部资源整合

  提升企业发展质效

             

  湖南国资公司成立于20154,是省国资委深化国资国企改革的重要抓手和平台。自组建以来,先后接受了19个省直厅局、9大行业的41户企业,这些企业大多为“散、小、差”企业,长期依赖财政及原主管厅支持维持基本运转。移交后,由于原渠道支持面“断流”加之市场竞争能力差甚至根本没有市场化的经营理念,企业生存出现严重危机。针对这些困难和问题,国资公司认真梳理接收资产,分类明确发展思路,有序推动重组整合,通过建强班子、规范管理、化解问题,聚拢“散、小、差”企业的财力和人力,重构集约管理与归集效应,涌现出了国富资产公司等一批整合样有效实现了企业主业归核、资产归集、产业归位。通过加强内部资源整合,国资公司经营质效明显提升,2017年累计实现营业收入13.8亿元,同比增长53%;利润总额1196万元,同比增利4368万元,整体扭亏为盈。今年一季度,实现营业收入4.72亿元同比增长58%利润总额1500万元同比增长217%

  一、主要做法

  (一)强化领导凝共识。国资公司党委高度重视企业内部资源整合工作,成立了领导小组,形成了公司党委领导负责部署、调度、督促的“组长负责制”,明确任务分工,层层落实责任。为推动各项重组整合工作,成立由党委班子成员牵头的项目领导小组,公司本部部室负责人、目标企业领导人员为成员,建立多效联动工作机制。项目启动前,领导小组深入企业一线,反复与职工群众沟通整合方案,扫除思想障碍,争取改革主动;改革全程实行挂牌督办督导,定期召开工作调度会,及时解决工作出现的困难与障碍,做到周周有调度、月月有总结。同时,将重组整合任务写入目标企业年度经营业绩责任书,直接与企业负责人薪酬和企业工资总额挂钩,层层压实主体责任。

  (二)分类整合求突破。国资公司制定了所属企业“抱团取暖”的发展战略,坚持打造“3+2”产业板块格局,重点发展资产管理、大宗物资贸易、物业管3大板块,积极发展物流板块、检测板块2大板块。按照企业战略定位,板块、分业务推动重组整合。一是以省生物能公司为主体,整合省皮革集团、省水产公司、省二轻公司等15户主业停滞、主要收入来源为物业租赁的企业,组建湖南国富资产管理有限公司,整体转型打造专业型租赁资产管理运营企业;二是完成省道路运输发展总公司与运管局招待所吸收合并,新公司定位于发展仓储物流主业;三是完成旅游发展公司内部整合,对省国旅、芙蓉华天、琵琶溪宾馆等改革目标企业实行集中管理;四是把握全省“三供一业”分离移交历史机遇,推动湘诚物业公司、湘诚房地产公司重组,组建“大物业”平台,强化“湘诚”品牌优势,打造“管、建、育”一体的综合性现代物业管理大型企业;五是改组科研院所集中管理平台,拟以省煤科院为载体,整合省纺科院、省皮革所,实现人财物集中管理与遗留问题集中处置,同时剥3家科研院所传统检验检测业务,组建综合性检测检验平台,不断推动科研能力转变为市场增效能力。

  (三)融合发展聚合力。国资公司在推动所属企业重组整合时,更加注重企业整合后的融合,切实防止出现貌合神离”“整而不合”的现象。比如,国富公司整合资产总额23279万元、房产总面积8.9万平方米、职工1126人,为实现整合后的融合,新公司引入现代企业管理机制,实行全员竞聘上岗,租赁资产统一规范全流程管理,实现了人财物全面盘活,2017年资产租赁收入同比增长137增幅7%,成本费用同比降低286降幅6%预计2018增加利润总额1000万元以上。省煤炭公司整合煤炭进出口公司、煤炭物资公司等2家系统内企业,理清了产权关系,解决了循环持股、交叉持股等问题,注销关闭分支机构40个,将管理层级压缩至2级以内,企业实现了瘦身归核提质增效,2017年实现营业收入4.66亿元,同比增加2.12亿元,增幅84%

  (四)党建引领明方向。国资公司始终坚持把党的建设摆在突出位置,牢牢牵住加强党建这个“牛鼻子”。公司与各改革目标企业签订党建工作责任书和党风廉政建设责任书,把敢不敢、能不能推动改革攻坚作为考核党员干部的重要标准。公司党委牢牢抓住企业班子建设这个“关键”,在企业整合过程中,同步考察干部、酝酿班子,提拔业务骨干充实管理团队,为新企业“再出发”夯实人才基础。同时,密切关注整合中领导班子成员的思想动态,主动谈话、及时提醒。比如,旅游发展公司长期处于组织松散状态,部分职工有抵抗改革的情绪,公司党委对企业班子进行谈话和调整后,新班子迅速进入状态,敢管善管,完成了内部整合,实现了管理提升。

  (五)安全维稳护改革。国资公司主动当好“防火墙”“缓冲带”,在整合过程中,注重矛盾纠纷源头化解和预防机制建设,配套制定有关维稳方案和应急预案。对三湘粮油、省国旅、省煤炭公司等遗留问题较多、矛盾隐患突出的重点企业,直接派驻工作组,确保重组整合有序推进。截至目前,国资公司累计接待来访职工群众225批、12891人次,未发生赴省进京非正常上访同时,狠安全生产,推进安全生产标准化建设,开展专项排查整治,“一单四制”,2017年投入安全整改资金1336.24万元,整改安全隐患108

  二、几点启示

  今年,是省属国企改革关键一年,推动布局结构调整和企业重组整合工作尤为重要。应着重从两个维度推进:从出资人角度出发,着力推动布局结构调整和企业之间的重组整合;从企业自身角度出发,着力推动内部资源整合和加强集团管控。国资公司在推动内部资源整合方面的做法,给我们以下几点启示:

  一是要积极开展专业化整合,提高企业内部业务集中度。针对企业内部资源分散、相互竞争等问题,应将相同或类似业务整合到同一业务板块,组建专业化子集团,实施统一管理,消除内部竞争,提高业务集中度,提升行业影响力。同时,对专业化板块的整合,要深入挖掘内部协同效应,把引进来的生产要素与企业现有的资源相匹配,在战略、管理、品牌、业务、文化等各个方面实施有效融合,形成新的竞争优势,或者给企业带来新的技术、新的市场,或者降低企业经营成本、提高经营效益,最终实现企业重组整合的目的。

  二是要大力清理整顿低效无效投资,压缩管理层级。一方面,清理非主业企业,清理低效无效资产。将非主业、非战略性业务剥离出去,即使是盈利的,如果不符合公司发展战略,也要坚决退出,重点把资金、人才等资源用于集中发展主业或与主业相关联的产业上;加快清理“僵尸企业”,通过实施破产、转让、关闭清算或合并等方式加快退出。另一方面,继续压缩管理层级,减少企业法人数量。坚决压缩三以下企业,对三级以下企业采取多种方式进行清理整合,减少子企业法人户数,持续推进企业内部重组和瘦身健体。

  三是要切实加强集团公司总部建设,增强管控能力。企业内部资源整合是基础性工作,要真正发挥长期效应,还需要企业体制机制创新作保障,不断强化集团的管控能力。首先,要建立与业务整合相适应的管控模式和组织架构。关键是明确集团与子公司的管理关系,也就是母子公司体制或者事业部体制,等等。再选择相适应的管控模式,包括战略管控、财务管控、运营管控等,核心是要设定适当的集权与分权关系。待管理关系和管控模式明确后,相应的组织机构与职能设置就应立马跟上。其次,要通过优化机构职能和管理流程、加强培训提高人员素质等措施,切实提高集团总部的管理能力和水平,不断加强集团在战略、投资、风险、考核等方面的制度建设,真正把企业持续健康发展建立在体制机制完善和管控能力提升的基础之上。